La gestión del conocimiento en la organización debe derivar en la generación de ventajas competitivas que produzcan valor para la organización y para todos sus stakeholders. Sin embargo, los procesos para recuperar, explicitar y transferir el conocimiento parecieran ser complejos y muchas veces, inaccesibles para el común de las organizaciones. En este trabajo se propone un método para utilizar los sistemas de competencia como una plataforma para recuperar, explicitar, estandarizar, formar y desarrollar el talento en la organización, alineándolo con la visión estratégica y el diseño organizacional. De esta forma, se utiliza la metodología de los sistemas suaves de acción de Checkland integrada con el análisis funcional de los modelos de competencia laboral, con la finalidad de contar con un método que articule, integre, dé sentido, simplifique y vuelva efectiva la gestión de capital intelectual, de manera que logre recuperar y explicitar el conocimiento tácito subyacente en la organización.

Palabras clave: gestión del conocimiento, sistemas suaves de acción, competencias, conocimiento tácito.

El creciente ritmo en el aprovechamiento de la información ha dado lugar a un nuevo fenómeno económico, en el que el conocimiento es el punto central de la competitividad actual. Bajo estas circunstancias, el capital intangible es parte del activo de las organizaciones. Sin embargo, las bases del conocimiento no siempre están en la disposición requerida para que pueda ser aprovechado. Los factores convencionales de producción de bienes y servicios sufren una alteración, pues a los tradicionalmente conocidos, habrá que sumarles factores especializados que comprenden, entre otros, el desarrollo de capital humano altamente calificado. Por tanto, el recurso con el que trabaja la organización es el conocimiento. La transformación de información en conocimiento, la difusión y compartición de este conocimiento es lo que ayuda a generar ventajas competitivas para la organización. Sin embargo, el costo de transmitir el conocimiento es mayor que el de la información. David y Foray (2002) afirman:

“Poseer conocimientos, sea en la esfera que sea, es ser capaz de realizar actividades intelectuales o manuales. El conocimiento es por tanto fundamentalmente una capacidad cognoscitiva. La información, en cambio, es un conjunto de datos, estructurados y formateados pero inertes e inactivos hasta que no sean utilizados por los que tienen el conocimiento suficiente para interpretarlos y manipularlos. Esta diferencia asume todo su sentido cuando nos interrogamos acerca de las condiciones de reproducción del conocimiento y de la información. Cuando la reproducción de la información sólo cuesta el precio de la copia (es decir, casi 0 gracias a los medios modernos), la reproducción del conocimiento cuesta mucho más puesto que lo que se debe reproducir es una capacidad cognoscitiva, difícil de explicitar, ya que ‘se sabe más de lo que se puede decir’ (Polanyi, 1966)”

La organización debe operar sistemas que le permitan rescatar el conocimiento, compartirlo y finalmente, potenciarlo. Una de estas prácticas sistemáticas iniciales deberá ser la codificación de dicho conocimiento. La codificación, según David y Foray (2002):

• Explicita y articula según cierto lenguaje, bajo un soporte físico.
• Formaliza reglas de deducción que sirven de base para expresar las etapas para resolver un problema (procedimiento).
• Equivale a un proceso en el que se reduce el conocimiento humano a información.
• Crea capacidades de memoria independientes del hombre, separándolas del individuo.
• Reduce la reproducción del conocimiento.
• Está al servicio de la memorización, la comunicación y el aprendizaje futuros.
• Establece una base firme para la creación de nuevos objetos del conocimiento.

Cuando este conocimiento es codificado, multiplica las posibilidades de recombinarlo y generar sinergia para crear nuevo conocimiento; ya que al estar exteriorizado, los miembros de una organización lo pueden probar y criticar. En otras palabras, el individuo “aprende a aprender” cuando reproduce el conocimiento de otros. En este sentido, las organizaciones, al no tener una forma sistematizada de consolidar el conocimiento están perdiendo grandes oportunidades para competir en la economía actual. Desafortunadamente, para el común de las organizaciones es difícil acceder a estas fuentes de conocimiento que se encuentran tácitas en el interior de su propia experiencia; por lo tanto, parecería una tarea imposible, difundir tal conocimiento y potenciarlo con fines de innovación.

Los sistemas de gestión de competencias pueden representar una alternativa viable para que este conocimiento se haga consciente y difunda a lo largo de la organización; sin embargo, la metodología para su implantación regularmente se encuentra fragmentada pues atiende de manera aislada el desarrollo de competencias en las personas, sin vincularla con el rumbo estratégico de la organización. En otras palabras, estos métodos se enfocan en la adquisición individual de habilidades técnicas, desvinculándolas del contexto y aspiraciones de la organización.

Le-Boterf (1994) afirma que la competencia debe comprender tres ejes: el saber (referido al conocimiento y habilidad), el querer (la actitud) y el poder (las condiciones del entorno para que la competencia pueda ser desplegada. La competencia laboral se define como la capacidad productiva de un individuo y se mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo. Es una capacidad real y demostrada que permite el desempeño de una ocupación, respecto a los niveles requeridos en el empleo.

La competencia laboral tiene una relación directa con el rumbo estratégico de la organización, pues le permite generar ventajas competitivas, está inserta en la estrategia de productividad y de innovación e incluye las perspectivas de los diferentes actores de la organización. Los parámetros de competitividad han evolucionado hacia una mayor exigencia en cuanto a la calidad de los productos y servicios ofrecidos por las empresas, enfocándose más a las necesidades del cliente, sin menospreciar el criterio del bajo precio y, por ende, del costo. La competencia del factor humano tendría que trabajarse en una alineación directa con las competencias clave de la organización, a fin de formar elementos que sean capaces, mediante su desempeño, de contribuir con sus conocimientos, habilidades y actitudes a la cadena de valor y objetivos organizacionales.

En relación con la estrategia de competitividad, las competencias son factor clave para encontrar elementos de diferenciación en un mercado globalizado. En este sentido, la capacidad de aprender es en sí misma una competencia clave para las organizaciones, sin importar su giro o naturaleza.

Detonar los mecanismos que generen este aprendizaje suele ser complejo, implica desplegar estructuras que incentiven la participación para generar el aprendizaje, lo consoliden y promuevan, alienten la innovación y alineen dicho conocimiento en función del rumbo estratégico de la organización. En otras palabras, los sistemas de competencias deben asegurar que dentro de su diseño abarquen las transformaciones claves de la organización y sus diferenciaciones con respecto a sus competidores, así como sistemas eficaces para la compartición del conocimiento.

General:

Diseñar una propuesta metodológica basada en sistemas de competencias que contribuya a la perspectiva estratégica de la gestión del conocimiento en la organización, articulando sus tres elementos: aprendizaje organizativo, capital intelectual y dirección del conocimiento; con el fin de facilitar la identificación, recuperación, estandarización, compartición y formación del activo intangible.

Específicos:

a) Delinear un marco teórico conceptual para el diseño de los sistemas de competencia, a través de la contrastación entre los distintos modelos de análisis.
b) Establecer el modelo técnico-metodológico para el despliegue de los sistemas de competencias en la organización, mediante el diseño de herramientas para la identificación, recuperación, estandarización y compartición de prácticas de valor.
c) Determinar la efectividad del proceso técnico metodológico propuesto para recuperar el conocimiento organizacional, mediante la implementación del modelo en una empresa de servicios.

El despliegue de un método que genere un sistema articulado, integral, intencionado, simplificado y efectivo de gestión por competencias permitirá a la organización impulsar el desarrollo de su capital intelectual. Entendiendo que es:

• Articulado, si logra alinear la acciones de aprendizaje y conocimiento al rumbo estratégico de la organización.
• Integral, si logra la interconexión entre las esferas estructurales, relacionales y humanas de la organización.
• Intencionado, si conlleva un propósito definido y medible para establecer su efectividad.
• Simplificado, si emplea métodos y herramientas que el común de las personas pueda utilizar en la cotidianeidad.
• Efectivo, si es capaz de materializar en información disponible las prácticas de valor para llegar a un resultado, aminorando los costos de reproducción y difusión del conocimiento.

El método cubrirá estos atributos en la medida en que sea capaz de:

• Identificar las competencias que el personal debe desarrollar de manera que abonen a la consecución de los objetivos estratégicos y vinculándolas con la propia cadena de valor de la organización.
• Generar la conciencia del conocimiento acumulado en la organización, de manera que éste sea rescatado, compartido y finalmente consolidado.
• Institucionalizar el sistema como un proceso dinámico que permita innovaciones graduales en la operatividad para que incidan en el aumento de la competitividad.
• Diseñar referentes de competencias a desarrollar, para dar impulso a la mejora continua en la organización.

La mejora gradual es una forma también de innovación:

Sabemos que existen dos formas esenciales de producción de innovaciones. Las actividades regulares de investigación y desarrollo, efectuadas “fuera de línea”, es decir, “aisladas” y “protegidas” de las actividades regulares de producción de bienes y servicios. Los procesos de aprendizaje “en línea”, formas esenciales que implican que todo individuo aprende haciendo y tiene, en consecuencia, en principio la posibilidad de evaluar lo que ha aprendido y de mejorar su pericia más tarde.” (David y Foray, 2002).

Los conceptos predominantes actualmente en materia de competencias hacen énfasis en la adquisición de habilidades técnicas desde el plano individual y no lo interceptan con el nivel grupo y con el nivel organización. A nivel de formación, el aprendizaje continuo y habitual es relegado y por tanto, pocas veces recuperado. Sin embargo, cuando el sistema de gestión por competencias se desprende y se alinea con el rumbo estratégico de la organización, puede ser una plataforma útil para recuperar el conocimiento, a través de estándares de competencias consultados y diseñados. Se le llaman estándares consultados a aquellos que reúnen información del know-how de la organización y estándares diseñados, a los que sostienen las prácticas ideales futuras que persigue la organización.

Adicionalmente, estos sistemas permiten compartir las prácticas de valor en la organización, determinar las brechas de conocimiento de su capital humano a través de sistemas de evaluación por competencias, diseñar las acciones formativas y establecer un sistema continuo y dinámico de desarrollo de tales competencias alineándolas con las competencias organizacionales.

En la figura 1, se muestra como los sistemas de competencia se integran a los sistemas de gestión de conocimiento en la organización. Se tiene a los sistemas de competencia en sus tres dimensiones:

• La normalización, como la fase en que los estándares mínimos deseables para el desempeño competente de una función productiva son establecidos.
• La formación, como la etapa en que los conocimientos, habilidades y actitudes para lograr esos estándares son desarrollados.
• La evaluación, que es la fase en que los estándares pretendidos y los estándares logrados son comparados para determinar una nueva brecha de formación.

Figura 1. Integración de los sistemas de competencia en el aprendizaje organizacional.

La normalización (1) permite construir ese soporte físico de conocimiento recuperado, traducido en información para la operación, cuyo contenido buscaría reproducir las prácticas de valor, a través de un proceso de compartición y estandarización. Sin embargo, esta estandarización no se llevará a cabo, sólo conociendo la información, habrá de transformarla en verdadera capacidad cognoscitiva a través de procesos formativos y de desarrollo (2). Finalmente la evaluación (3), se ofrece como un proceso dinámico que cerraría el ciclo, para verificar que esta estandarización se ha producido, pero también para iniciar una nueva etapa para la recuperación de conocimientos producidos a partir de los anteriores.

Sin embargo, aun cuando el conocimiento sea recuperado y compartido, es insuficiente si no se encuentra alineado. De ahí que muchas organizaciones, a pesar de contar con personas talentosas, viven en el desquicio cuando este talento no se encuentra alineado. En este sentido, al momento de establecer las competencias a desarrollar en el elemento humano, se debe partir de la base de las competencias clave de la organización y del rumbo estratégico que ésta persigue. Esto es complicado, si no se tiene claro el sentido de las transformaciones que la organización como sistema debe perseguir.

En este sentido, se propone el siguiente método que enlace y alinee el capital organizativo y el capital humano:

• Conceptualización del sistema idealizado de organización y determinación de la cadena de valor y ventajas competitivas, empleando el método CATWDA de Checkland, que consiste en identificar los elementos relacionados con los clientes, actores, transformación, el sistema de valores (weltanshaung), dueños de proceso y sus restricciones; a fin de encontrar el propósito y las funciones sustantivas , a través de sus estudios de los sistemas suaves de acción propone una metodología para el diseño organizacional que puede ser internalizada en los sistemas de competencias. En esta fase, se estaría integrando la visión directiva y estratégica de la organización en un sistema modelado idealmente que serviría para generar una base genérica de competencias que puedan ser aplicadas en contextos amplios y que permitan la transferibilidad y adaptación del capital intelectual a lo largo de la organización.

• Modelación y desagregación de los procesos clave a través de mapas funcionales. La construcción de mapas funcionales permite ir desplegando en actividades y tareas, los objetivos estratégicos a lo largo y ancho de la organización. A partir de las funciones sustantivas obtenidas por el método CATWDA, se comienzan a desagregar los grandes procesos que se deben llevar a cabo para dar respuesta a las primeras, posteriormente, estos procesos se dividen en actividades y éstas a su vez en tareas. De forma tal que se construye la visión táctica y operativa del conocimiento organizacional.

• Despliegue de los estándares de desempeño que contribuyan a la realización de los procesos operativos, con base en modelos de análisis funcional y ocupacional para competencias. Se propone la metodología DACUM , para identificar las acciones moleculares que el capital humano debe efectuar, dotándolas de una serie de atributos que permiten establecer mediciones acerca de la efectividad del desempeño. Al ser el método DACUM una herramienta participativa, construida incluso por los niveles operativos, permite revisar las condiciones reales (contexto) de operación que en su momento podrían permitir o entorpecer un desempeño efectivo del personal. En este sentido, se tendrán bases sólidas para determinar el alcance y nivel del estándar de desempeño que puede ser alcanzado.

• Determinación de las brechas cognoscitivas, a partir de la recuperación de evidencias de conocimiento, de desempeño y de producto. En esta fase se propone el empleo de técnicas documentales y de campo para valorar las acciones ejecutadas a la luz de los atributos que se fijaron en la fase anterior.

• Operación de los instrumentos para la transferencia de conocimientos. Diseñar los procesos de aprendizaje que los colaboradores deberán abordar para asegurar las competencias requeridas. Estos procesos pueden darse como eventos formales de capacitación y entrenamiento o bien, como procesos formativos paralelos al desempeño de la función productiva.

La metodología mencionada en el apartado anterior fue empleada al interior de una oficina de servicio público, para el personal que brindaba atención en ventanilla a ciudadanos. El propósito del proyecto fue elevar la percepción satisfactoria que el cliente guardaba respecto al servicio que le era brindado.
En el inicio de la intervención, se comenzó por utilizar el CATWDA en mesas de trabajo con representatividad de mandos medios y superiores, así como de personal que operaba el servicio en ventanilla. Con base en los elementos identificados, se delineó el siguiente propósito:

“Ofrecer un servicio público con calidad y calidez humana que dé una repuesta clara y oportuna a nuestros usuarios; con el fin de lograr una percepción positiva, involucrando a todos los actores (directos e indirectos) en una cultura de mejora continua”.

Con el propósito delineado se encuentran las actividades esenciales o procesos sustanciales que se deben llevar a cabo para darle cumplimiento. Teniendo como base el propósito de la función, comienzan a desplegarse los procesos centrales, las actividades y finalmente, identificados los componentes formativos en el individuo, tal como se presenta en la figura 2:

Figura 2. Despliegue de competencias a partir del propósito funcional.

Se puede apreciar como el capital humano situado en el estrato del saber, ser y hacer, produce comportamientos (tareas, acciones, conductas) que abonan a los procesos de la organización (capital organizativo) y que, al estar alineados con el propósito sustancial de la función, contribuyen directamente a los objetivos organizacionales (visión estratégica). Tomando como base el esquema de la figura 2, se muestra un esbozo de los resultados obtenidos al aplicar la metodología; en la figura 3, se presenta el despliegue de las competencias a partir del propósito definido en la atención de ciudadanos en ventanilla de una oficina de servicio público:

Figura 3. Esbozo general de los resultados obtenidos al aplicar la metodología.

Como resultado del empleo de esta metodología, se logró:

• Desarrollar protocolos para la atención del usuario en ventanilla, desde su ingreso a la oficina hasta la obtención de su trámite y servicio.
• Estandarizar instrumentos de medición para el desempeño individual.
• Identificar las características con las que deberían ser generadas las evidencias de conocimiento, desempeño y producto.
• Integrar planes de desarrollo y formación desprendidos de las competencias para el personal.

Arias-Orñónez, J., H. Cruz Mesa y M. Pedraza Robayo. (2009), Los escenarios de la gestión del conocimiento y el capital intelectual en los procesos de investigación, Colombia: Red, signo y pensamiento.

Bacarat y Graziano (2002), El concepto de competencia II: Una mirada interdisciplinar, Bogotá: Sociedad Colombiana de Pedagogía.

Castañeda-Delio I. (2009), Validación de una escala de nvieles y condiciones de aprendizaje organizacional, Colombia: Pontificia Universidad. Javeriana.

Catalano A. M., Avolio, S. y Sladogna, M. (2004), Diseño curricular basado en normas de competencia laboral. Conceptos y orientaciones metodológicas, Buenos Aires: Cinterfor/OIT.

Checkland P (2003), Metodología de los sistemas suaves de acción, México: Limusa.

Cuesta Santos A. (2010), Gestión del talento humano y del conocimiento, Colombia: Ecoe Ediciones.

David, P. y D. Foray (2002), “Una introducción a la economía y a la sociedad del saber”, Revista Internacional de Ciencias Sociales (en línea) No. 171, recuperado el 23 de abril de 2011 en http://www.oei.es/salactsi/rics171.htm

Evans J. y Lindsay W. (2008). Administración y control de la calidad, México: Cengage Learning.

Fernández Ríos R. y M. Rascado (2006), Teorías implícitas, diseño organizacional y eficacia, Brasil: Red Revista Interamericana de Psicología.

Fernández Romero A. (2005), Creatividad e Innovación en Empresas y Organizaciones, España: Díaz de Santos.

Frances A.(2006), Estrategia y Planes para la Empresa, México: Prentice Hall.

French, W.L. (1996), Desarrollo organizacional, aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización, México: Prentice Hall.

Hellriegel, Jackson y Slocum (2009), Administración: Un enfoque basado en competencias, México: Cengage Learning.

Levy-Leboyer, C (1997), Gestión de las competencias: cómo analizarlas, cómo evaluarlas, cómo desarrollarlas, Barcelona, España: Gestión 2000.

Montenegro, I. (2003), Aprendizaje y desarrollo de las competencias, Colombia: Cooperativa Editorial Magisterio.

Nonaka e Ikujiro (2000), Facilitar la creación del conocimiento, México: Oxford.

Nonaka y Takeuchi (1995), La organización creadora del conocimiento, México: Oxford.

Riesco González, M. (2007), El negocio es el conocimiento, España: Díaz de Santos.

Robbins S. y Judge T. (2009), Comportamiento Organizacional, México: Pearson Prentice Hall.

Rodríguez, D, (2005). Diagnóstico organizacional, México: Alfaomega.

Tobías López A. (2000), Valores humanos y cultura de calidad: la diferencia competitiva de las empresas exitosas del siglo 21, una respuesta sustentable a la angustiante y sistemática deshumanización de nuestra sociedad actual, México: Ediciones Castillo.