Reaxion. Año 3, Número 3. Mayo - Agosto, 2016.



Modelo de calidad para el Gobierno Estatal, adaptado y tomado del Marco Común de Evaluación
Quality model for the State Government, adapted and taken from the Common Assessment Framework.
Universidad Internacional Iberoamericana.
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Por: Arturo Monzón González, Carlos Mendiola Amador y Fermín Ferriol Sánchez






Resumen

El Modelo de calidad para el Gobierno Estatal, adaptado y tomado del Marco Común de Evaluación (CAF) surge con la finalidad de alcanzar la calidad en la gestión de los trámites y servicios en las dependencias del Gobierno del Estado de Guanajuato. El modelo se adaptó a las limitaciones, normatividades y condiciones del trienio 2015-2017, periodo en el que se implementó. Por su filosofía y aplicación, el CAF 2013 tiene acceso público, gratuito, y es un modelo sencillo, replicable, de fácil desarrollo para los organismos del sector público, que permite coadyuvar en la mejora de sus resultados, basándose en la premisa de que estos son holísticos, son para la ciudadanía, para su responsabilidad social, para los servidores públicos, y son aspectos clave que se producen por un liderazgo que se encamina a la planeación estratégica, las alianzas con otras instituciones, la gestión de los recursos y de los procesos sustantivos.

Palabras clave: Marco Común de Evaluación, administración pública, modelo de calidad, calidad en los trámites y servicios.


Abstract

The Quality Model for the State Government, adapted and taken from the Common Assessment Framework (CAF) arises for the purpose of achieving quality in the management of procedures and services in the offices of the Government of the State of Guanajuato. The model was adapted to the limitations, regulations and conditions of the 2015-2017 triennium, the period in which it was implemented. Due to its philosophy and application, CAF 2013 has free, public access, and is a simple, replicable model, easy to develop for public sector organizations, which allows them to contribute to the improvement of their results, based on the premise that these are holistic, they are for citizens, for their social responsibility, for public servants, and they are key aspects that are produced by a leadership that is aimed at strategic planning, alliances with other institutions, the management of resources and substantive processes.

Keywords: Common Assessment Framework, public administration, quality model, quality of procedures and services.


Introducción

La gran mayoría de los modelos de gestión de la calidad o de excelencia se refieren a la calidad total, cuyo concepto es: un sistema de gestión estratégico para mejorar la competitividad, la efectividad, flexibilidad y la mejora continua de los organismos, con la finalidad de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos, con la participación integral de sus empleados en todos los niveles jerárquicos, accionistas, de la cadena de suministro, de los grupos de interés y de la sociedad en general.1,2 Considerando lo anterior, en la Administración Pública se insiste en el establecimiento permanente de su compromiso esencial, y se podrá asegurar, al menos desde el inicio del presente siglo, la operación tiene un enfoque de mejora continua y calidad en los servicios públicos que el Gobierno estatal ofrece a la sociedad del estado de Guanajuato, toda vez que cotidianamente la ciudadanía demanda una mayor capacidad de respuesta, efectividad y cobertura al menor costo posible.

El ámbito de la mejora continua y calidad tiene muchos matices, con una gran cantidad de retos por vencer, como se ha podido apreciar con la teoría y conceptos de los filósofos de la calidad. En la Tabla 1 se presentan algunas definiciones de calidad.

Tabla 1. Conceptos de la calidad, autores importantes. Tomado y adaptado de varias fuentes3, 4, 5, 6

Autor Concepto de calidad
Organización ISO “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”. ISO
Joseph Moses Juran “La calidad es adecuación al uso”. Juran
Philip B. Crosby “Calidad es conformidad con las especificaciones”. Crosby
William Edward Deming “Calidad es satisfacción del cliente”.  Deming
Kaoru Ishikawa “Calidad es cumplimiento de los requisitos de los consumidores”. Ishikawa
Albert V. Feigenbaum “Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la calidad de los distintos grupos de una organización, para proporcionar los productos y servicios a niveles que permitan la satisfacción del cliente”. Feigenbaum
Evans, J. R. y Lindsay W. “Una definición de la calidad basada en el usuario se define como la adecuación para el empleo pretendido o sea que tan bien desempeña el producto o servicio su función deseada”. Evans y Lindsay

Cuando los ciudadanos y ciudadanas acuden a realizar trámites o a solicitar servicios, su esperanza es que, cualquiera que sea el nivel de gobierno al que pertenece, la oficina o centro de atención al que acuden, se les trate con respeto y amabilidad, con total apego al cumplimiento de las normas y tiempo procedente. Esta exigencia o necesidad legítima e incuestionable ha adquirido fuerza desde hace años, propiciando en los niveles de Gobierno la determinación de estrategias integrales, con la participación ciudadana, a ser eficientes y eficaces, para así prestar servicios públicos con mayor calidad.

En la Administración Pública han existido esfuerzos innovadores, para mejorar específicamente la calidad de los servicios públicos proporcionados por el Gobierno. Estos esfuerzos han sido a veces efímeros, disfuncionales o inadecuados, donde la gran diversidad de los ambientes internos y entorno de las sociedades hacen que lo general no se puede aplicar a lo particular. Por ello se tienen que realizar diagnósticos y estudios organizacionales, estudios sociales y, claro, analizar la mejora regulatoria de toda esa compleja normatividad a la que la Administración Pública está sujeta.

Como comenta Omar Guerrero, el modelo posburocrático7 parte de utilizar los términos de cliente, calidad, servicio, valor, incentivo, innovación, empoderamiento y flexibilidad; por lo que toca a la innovación, se considera el rompimiento de viejos paradigmas que se han mantenido en el quehacer gubernamental y que tal vez han perjudicado de alguna manera a la sociedad en general, ya que la mejora de los servicios públicos parecía no tomarse en cuenta y la calidad no se consideraba para ser aplicada en la gestión pública.

Pareciera que la falta de calidad en los servicios públicos fuera la norma y que desgraciadamente, como los usuarios clientes de dichos servicios son clientes cautivos7 y que a la vez es la alta burocracia quien toma la decisión de lo que está mal o bien, entonces se llevan a cabo las acciones con base a su raciocinio.


Objetivo general

Desarrollar un modelo de calidad total, para coadyuvar en la mejora de las dependencias y entidades del Gobierno del Estado de Guanajuato.


Planteamiento del problema

Una primera razón es la necesidad imperante en el Gobierno del Estado de Guanajuato, a fin de dar una adecuada atención a los ciudadanos que realizan un trámite o servicio. Asimismo, para dar una propuesta de solución y sobre todo dar cumplimiento al compromiso de Gobierno Estatal del sexenio 2012-2018, la segunda razón en su programa de gobierno8.


Marco de referencia

El modelo que se consideró para formar y dar estructura al modelo de calidad total para el Gobierno del Estado de Guanajuato, durante el período del 2015 a 2018, fue el modelo del Marco Común de Evaluación: CAF (Common Assessment Framework).

Desde su inicio, la Red Europea de Administraciones Públicas (EUPAN), en la que los estados miembros de la Unión Europea, con pleno conocimiento de la problemática tratada, gestionó un desarrollo con investigadores y expertos, para la búsqueda de soluciones a la mejora continua de las administraciones públicas. Fue en el año 2000, en mayo, cuando se presentó como producto de ese desarrollo el Marco Común de Evaluación CAF, de diseño y elaboración especialmente para el sector público europeo9. La sencillez, accesibilidad, la característica de replicarlo y autogestionarse, le dan al modelo las condiciones para ser considerado de excelencia.

Se reitera que el modelo CAF9 es una metodología de gestión de la calidad total desarrollada para la Administración Pública, y a su vez se tomó como base para su formación al Modelo de Excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, se refiere al EFQM.

Por su filosofía y aplicación, el CAF9 tiene acceso público, por lo que es gratuito y se le presenta como un modelo sencillo, replicable y por consecuencia de fácil implementación para los organismos del sector público, que permite coadyuvar en la mejora de su rendimiento, al utilizar estas técnicas de gestión de la calidad. Se puede implementar para ser usado en cualquier organismo público, ya sea a nivel federal, estatal, local, regional. Se aclara que, aunque el Modelo CAF se diseñó para países europeos, se ha replicado con éxito a nivel federal, provincia y local10 en Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Francia, Grecia, Italia, Suecia, Portugal, Eslovenia, Polonia, Túnez, China, Namibia, República Dominicana, Chile11, traducido a 20 idiomas.

El modelo CAF tiene una estructura de nueve criterios básicos: del uno al cinco se enfocan a las operaciones, las acciones, las prácticas de la gestión de los organismos, y claro, estos actos tienen consecuencias, por lo que cumplen la función de agentes facilitadores, que son los causales. El resto de los criterios, del sexto al noveno, son los efectos, es decir, los resultados, los logros, los alcances, y estos criterios cumplen la función de reflejarlos; aquí se revisan los indicadores de gestión y desempeño que existen en una gran variedad en la AP: por metas, por proyectos, por programas, por partida presupuestal, plan anual, plan sexenal.

Estos nueve criterios se distribuyen en 28 subcriterios, como ha sido lo común en los modelos de calidad o de excelencia y premio de calidad. Los subcriterios son una división más específica del proceso de evaluación en los organismos. Ahora bien, estos subcriterios se ilustran con ejemplos para explicar el contenido a mayor detalle9, recordemos que estas muestras de ejemplos han sido tomadas11 de las buenas prácticas implementadas en Europa. También se ha considerado que no todos son importantes para algunos organismos públicos, pero se podrá considerar como un área de oportunidad para mejorar cuando su existencia es nula o escasa.

Los criterios y subcriterios son los adecuados, necesarios y reveladores para conocer a fondo el grado de desarrollo en que se encuentra el organismo en lo referente a calidad total, y sobre todo porque se profundiza con un enfoque casi de investigación de campo con una serie de preguntas que fundamentan y guían a la evaluación, y a éstas se les denomina las cuestiones clave9. Entonces se puede mencionar que la relación será:

Criterio ➜ Subcriterio ➜ Cuestiones clave ➜ Evaluación modelo CAF

Ahora se presenta una tabla de resumen de cada uno de estos elementos del modelo CAF 2013, para interpretar su composición (ver la Tabla 2).

Tabla 2. Elementos del modelo CAF 2013. Tomada y adaptada de CAF 2013

  Criterios Subcriterios Cuestiones clave
  1- Liderazgo 4 37
  2- Estrategia y planeación 4 25
  3- Personas 3 28
  4- Alianzas y recursos 6 47
  5- Procesos 3 25
  6- Resultados orientados a ciudadanos/clientes 2 27
  7- Resultados en las personas 2 28
  8- Resultados en responsabilidad social 2 19
  9- Resultados clave del rendimiento 2 18
  Totales 28 254

Las 254 cuestiones clave nos dan una apreciación acerca de lo completa y holística que resulta esta evaluación externa o autoevaluación para conocer a fondo la gestión del organismo en materia de calidad total. El modelo CAF versión 2013, como lo presentó el Instituto Europeo de Administración Pública, situado en Maastricht, Holanda (EIPA)9 se presenta en la Figura 1.

Figura 1. Estructura del modelo CAF 2013

Figura 1. Estructura del modelo CAF 2013. Tomado de CAF 2013.

Aplicar el modelo CAF con sus nueve criterios y 28 Subcriterios y sus correspondientes 254 cuestiones clave, tal como originalmente estableció el Instituto Europeo de Administración Pública en el 2013, en las dependencias y entidades del Poder Ejecutivo del Estado de Guanajuato, no puede ser posible, esto debido a la incompatibilidad de sus ámbitos de aplicación. Las normatividades de ambas zonas geográficas son muy diferentes. Y eso evita que se pueda aplicar al cien por ciento. Se adaptó a la normatividad Guanajuatense vigente, por lo que se tuvieron que suprimir cuestiones clave que no se realizan, así mismo porque la función o actividad la tiene otorgada otra instancia o institución y no se puede ejercer por tener prohibiciones.

La normatividad guanajuatense vigente restringe actuar en algunos aspectos del modelo: se realizaron eliminaciones completas de los subcriterios 4.3 Gestionar las finanzas y 4.5 Gestionar las tecnologías, se fundamenta en que esas actividades, su gestión y revisión son facultad y atribución que otorga la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo del Estado de Guanajuato a la Secretaría de Finanzas Inversión y Administración, así como también las demás cuestiones clave que se omitieron fue por contar con compatibilidad de actividades, esto es, que también las actividades las realizan otras instituciones que tienen su facultad emanada de la misma Ley, y otra justificación es que en el Poder Ejecutivo del Estado de Guanajuato no se llevan a cabo, recordemos que en el tiempo que se gestó el modelo fue desde el año 2015, y el escenario jurídico y de alcance es diferente al del año 2020, porque la administración pública de Guanajuato sigue evolucionando, es dinámica y desarrolla nuevas legislaciones.

Se modificó su estructura, procurando considerar e incluir la filosofía y esencia del modelo CAF, para evitar conflictos en la implementación y evaluación, quedando como se presenta en la Tabla 3, comparativa del modelo original versus el modelo adaptado para la Administración Pública Estatal de Guanajuato.

Tabla 3. Comparativa del modelo CAF 2013 vs. Modelo de Calidad Total Guanajuato. Tomada y adaptada de CAF 2013

  Criterios Subcriterios Cuestiones clave
Modelo CAF 2013 9 28 254
Modelo de Calidad Total GTO v2 9 26 146
Diferencia entre versiones   2 108

Por consiguiente, se presenta en la Tabla 4, a manera de disquisición, para intentar detallar la estructura del Modelo de Calidad Total para el Estado de Guanajuato.

Tabla 4. Resumen del Modelo de Calidad Total Guanajuato. Tomado y adaptado de CAF 2013

Criterios Subcriterios Cuestiones clave
1 1.1. 6
1.2 7
1.3 7
1.4 6

2 2.1 3
2.2 3
2.3 4
2.4 4

3 3.1 6
3.2 7
3.3 5

4 4.1 4
4.2 4
4.3 6
4.4 5

5 5.1 5
5.2 5
5.3 3

6 6.1 7
6.2 10

7 7.1 13
7.2 6

8 8.1 3
8.2 3

9 9.1 6
9.2 8
  142

El Modelo de Calidad Total Guanajuato (ver Figura 2) se definió de la siguiente manera:

Figura 2. Modelo de Calidad Total Guanajuato

Figura 2. Modelo de Calidad Total Guanajuato. Fuente: Elaboración propia.

En la Figura 3 se presenta el escenario posible en el 2015, al que se enfrentaría el modelo de calidad total para el Gobierno del Estado, con la firme intención de vislumbrar las estrategias y planes operativos para su implementación, los recursos requeridos, cultura organizacional y su clima laboral, normatividad y disposiciones de austeridad, presentación del arranque, así como la participación de los y las titulares y la alta jerarquía de las dependencias y entidades.

Figura 3. Escenario del MCT en el Gobierno del Estado de Guanajuato

Figura 3. Escenario del MCT en el Gobierno del Estado de Guanajuato. Fuente: Elaboración propia. Tomada de documentos de trabajo.


Metodología y resultados

El modelo de calidad total, como se recordará, se integra por nueve componentes o criterios básicos, para aplicarse en las dependencias y entidades de la Administración Pública Estatal, y asimismo son también productos del quehacer gubernamental, contando con las siguientes puntuaciones totales (Tabla 5), por criterio, para dar un total de mil puntos.

Tabla 5. Puntuaciones por criterio del Modelo de Calidad Total de Guanajuato. Elaboración propia; tomada de documentos de trabajo.

Componente Puntuación
Liderazgo 100
Planeación Estratégica 100
Servidores Públicos 100
Recursos 100
Procesos 100
Resultados a los ciudadanos 120
Resultados a los servidores públicos 120
Resultados de compromiso social 120
Satisfacción 140
Total  1000

En la Tabla 6 se desglosan las puntuaciones por subcriterios, y de estas siguen las cuestiones clave que la componen y que son calificadas de 0 a 100 para cada una de ellas, posteriormente se obtiene su promedio y se aplican las ponderaciones de los subcriterios y criterios, que se van añadiendo para quedar la suma total de puntos y calificación final de la evaluación.

Tabla 6. Puntuaciones por subcriterio del Modelo de Calidad Total de Guanajuato. Tomada y adaptada de documentos de trabajo.

  Af/R Criterios Subcriterios Promedio del porcentaje del subcriterio Puntos
1. Liderazgo.   100      
1.1. Dirigir a la organización desarrollando su misión, visión y valores.     25    
1.2. Gestionar la organización, su rendimiento y su mejora contínua.     25    
1.3. Motivar y apoyar a las personas de la organización y actuar como modelo de referencia.     25    
1.4. Gestionar relaciones eficaces con las autoridades políticas y otros grupos de interés.     25    

2. Planeación estratégica.   100      
2.1. Reunir información sobre las necesidades presentes y futuras de los grupos de interés así como información relevante para la gestión.     25    
2.2. Desarrollar la estrategia y la planificación, teniendo en cuente la información recopilada.     25    
2.3. Comunicar e implementar la estratégia y planificación en toda la organización y revisarla de forma periódica.     25    
2.4. Planificar, implementar y revisar la innovación y el cambio.     25    

3. Servidores públicos.   100      
3.1. Planificar, gestionar y mejorar los recursos humanos, de acuerdo a las estratégia y planificación de forma transparente.     30    
3.2. Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de las personas en consonancia con los objetivos tanto individuales como de la organización.     35    
3.3 Involucrar a los empleados por medio del diálogo abierto y del empoderamiento, apoyando su bienestar.     35    

4. Recursos.   100      
4.1. Desarrollar y gestionar alianzas con organizaciones relvantes.     20    
4.2. Desarrollar y establecer alianzas con los ciudadanos/clientes.     20    
4.3. Gestionar la información y el conocimiento.     20    
4.4. Gestionar las tecnologías.     20    
4.5. Gestionar las instalaciones.     20    

5. Procesos.   100      
5.1. Identificar, diseñar, gestionar e innovar en los procesos de forma contínua, involucrando a los grupos de interés.     40    
5.2. Desarrollar y prestar servicios y productos orientados a los ciudadanos/clientes.     30    
5.3. Coordinar los procesos en toda la organización y con otras organizaciones relevantes. 500   30    

6. Resultados a los ciudadanos/usuarios.   120      
6.1. Mediciones de la percepción.     60    
6.2. Mediciones de resultados.     60    

7. Resultados Servidores públicos.   120      
7.1. Mediciones de la percepción.     60    
7.2. Mediciones de desempeño.     60    

8. Resultados Compromiso social   120      
8.1. Mediciones de la percepción.     60    
8.2. Mediciones de rendimiento.     60    

9. Satisfacción.   140      
9.1. Resultados externos: resultados e impacto a conseguir.     60    
9.2. Resultados internos: nivel de eficiencia. 500   60    

Total de puntos 1000        

Con los siguientes criterios o políticas de evaluación en campo o a distancia, que sirven de guía para los evaluadores del reporte de desarrollo anual del modelo de calidad total, se muestran los criterios de evaluación (ver Tabla 7).

Tabla 7. Criterios de evaluación. Tomada y adaptada de documentos de trabajo

Criterios de evaluación
100 puntos. La evidencia muestra totalmente la aplicación y un desarrollo muy avanzado y maduro de la cuestión clave. Se percibe el cico PHVA. 99-80 puntos. Es evidencia sobre la cuestión clave, hay desarrollo, pero no completo, y se percibe que puede ser mejorado en todos los aspectos. Su estado no esta tan avanzado. No se aprecia completo el ciclo PHVA. 79-60 puntos. Escasa o pobre evidencia y se muestran algunas acciones de desarrollo de la cuestión clave. Su estado se comprende como medio de desarrollo. Menor de 60 puntos. Se perciben indicios escasos, leve idea sobre la evidencia. acciones incipientes sobre la cuestión clave.
Evidencia ACEPTADA y de Completa Satisfacción Evidencia Satisfactoria, pero puede ser mejorada. Evidencia Suficiente, pero puede ser muy mejorada. Evidencia NO Satisfactoria y puntaje muy bajo.

Para evidenciar lo que se ha comentado en párrafos anteriores, en la Tabla 8 se muestra una matriz de resumen ya calificada y real, en la que se pueden denotar las calificaciones por subcriterio y criterio, solo se omite el nombre del organismo.

La matriz de evaluación en la que se presenta cada criterio con sus respectivos subcriterios y sus cuestiones clave que conforman un total de 146, para el mencionado modelo se adjuntaron como un Anexo, pero no se incluyen en la publicación de este artículo, dada la magnitud del instrumento de medición.

Tabla 8. Calificaciones por subcriterio del Modelo de Calidad Total del Gobierno del Estado de Guanajuato. Elaboración propia, tomada de documentos de trabajo.

Matriz de Resultados de la Evaluación 2017 Promedio de subcriterios Ponderación Puntaje por subcriterio Puntaje por criterio
1. Liderazgo.
83.52
    83.52
1.1. Dirigir a la organización desarrollando su misión, visión, valores.
66.83
25
16.7
 
1.2. Gstionar la organización, su rendimiento y su mejora continua.
97.14
25
24.3
 
1.3. Motivar y apoyar a las personas de la organizacón y actuar como modelo de referencia.
83.43
25
20.9
 
1.4. Gestionar relaciones eficaces con las autoridades polítics y otros grupos de interés.
86.67
25
21.7
 

2. Planeación Estratégica.
80.19
80.19
2.1. Reunir información sobre las necesidades presentes y futuras de los grupos de interés así como información relevante para la
90.00
25
22.5
 
2.2. Desarrollar la estrategia y la planificación, teniendo en cuenta la información recopilada.
67.00
25
16.8
 
2.3. Comunicar e implementar la estrategia y planificación en toda la organización y revisarla de forma periódica.
81.25
25
20.3
 
2.4. Planificar, implementar y revisar la innovación y el cambio.
82.50
25
20.6
 

3. Servidores Públicos.
93.44
93.44
3.1. Planificar, gestionar y mejorar los recursos humanos, de acuerdo a la estrategia y planificación de forma transparente.
100.00
30
30.0
 
3.2. Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de las personas en consonancia con los objetivos tanto individuales como de la organización.
85.86
35
30.1
 
3.3. Involucrar a los empleados por medio del diálogo abierto y del empoderamiento apoyando su bienestar.
95.40
35
33.4
 

4. Recursos.
91.04
91.04
4.1. Desarrollar y gestionar alianzas con organizaciones relevantes.
92.50
25
23.1
 
4.2. Desarrollar y establecer alianzas con los ciudadanos/clientes.
80.00
25
20.0
 
4.3. Gestionar la información y el conocimiento.
91.67
25
22.9
 
4.4. Gestionar las instalaciones.
100.00
25
25.0
 

5. Procesos.
98.00
98.00
5.1. Identificar, diseñar, gestionar e innovar en los procesos de forma contínua, involucrando a los grupos de interés.
100
40
40.0
 
5.2. Desarrollar y prestar servicios y products orientados a los ciudadanos/clientes.
100
30
30.0
 
5.3. Coordinar los procesos en toda la organización y con otras organizaciones relevantes.
93.33
30
28.0
 

6. Resultados a los ciudadanos/usuarios.
58.24
58.24
6.1. Mediciones de la percepción.
61.57
60
36.9
 
6.2. Mediciones de resultados.
35.50
60
21.3
 

7. Resultados Servidores Públicos.
97.60
97.60
7.1. Mediciones de la percepción.
81.00
60
48.6
 
7.2. Mediciones de desempeño.
81.67
60
49.0
 

8. Resultados Compromiso Social.
116.00
116.00
8.1. Mediciones de la percepción.
100.00
60
60.0
 
8.2. Mediciones del rendimiento.
93.33
60
56.0
 

9. Satisfacción.
134.75
134.75
9.1. Resultados externos: resultados e impacto a conseguir.
95.00
70
66.5
 
9.2. Resultados internos: nivel de eficiencia.
97.50
70
68.3
 
Calificación de evaluación 2017   1000   852.78

Nombre y firma del enlace: _________________________________________________________

Nombre y firma del evaluador: _________________________________________________________

Fecha: _________________________________________________________


La Figura 4 muestra los resultados preliminares de la primera evaluación de este Modelo de Calidad Total en las 34 dependencias y entidades del Gobierno del Estado de Guanajuato. Se tuvo un promedio de 724.94 puntos, con base en1000 puntos, como ha sido comentado anteriormente.

Se puede detectar una calificación máxima de 957 puntos que demuestra el compromiso que se manifiesta, así como nueve organismos que tienen un puntaje superior a 900 puntos. Se hace la mención de las grandes limitaciones que se tuvieron de presupuesto y de recursos, sobre todo considerando una variable muy necesaria, para apoyar en la implementación y desarrollo del modelo, que es la capacitación al personal servidor público, fue estratégico ofrecer e impartir capacitación del modelo en línea, por lo que se desarrolló un curso para ser tomado con esa modalidad y facilitar los tiempos y condiciones para los y las servidores públicos.

Figura 4. Resultados del Modelo de Calidad 2015

Figura 4. Resultados del Modelo de Calidad 2015. Fuente: Elaboración propia. Tomada de documentos de trabajo.

En la Tabla 9 se presenta un resumen de las calificaciones promedio de los años 2016 y 2017, el número de organismos participantes, que se podría decir se duplicó, así como las calificaciones máximas y mínimas obtenidas en la evaluación a las dependencias y entidades. En el comportamiento de los promedios de las calificaciones se percibe que en el 2016 se obtuvo una baja significativa, aunque en parte debido a que se duplicó la participación de las dependencias y entidades, y posteriormente en el año 2017 vuelve a repuntar. Se presenta este trienio debido a que en el 2018 no se aplicó la revisión de los reportes del desarrollo del modelo en los organismos participantes.

Tabla 9. Resumen de calificaciones del MCT en las dependencias y entidades. Elaboración propia. Tomada de documentos de trabajo.

  2015 2016 2017
Calif. Promedio 724.94 655.51 701.83
Organismos participantes N = 34 N = 65 N = 68
Calif. Mínima 18.3 2.56 148.29
Calif. Máxima 957.00 978.15 957.88

Como se ha comentado, la limitación de todo tipo de recursos, el escenario en donde se implementará y desarrollará el modelo, que es a las y los servidores públicos de las dependencias y entidades del Gobierno del Estado de Guanajuato, la dispersión geográfica de sus oficinas, la atención al público (que no se puede suspender), la continuidad de sus planes y programas de trabajo y, claro, la optimización de los recursos con los que cuenta el Gobierno del Estado, o dicho de otra forma la sinergia generó utilizar una plataforma electrónica para la impartición de la capacitación, que es vital para todo proceso de cambio y es por eso que en el año 2016 la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato apoyó con su plataforma a fin de ofrecer el curso que se produjo del Modelo de Calidad Total (MCT), así como también apoyó para el ofrecimiento de tres cursos propios de la UVEG como fue el de Introducción del Estudio en línea, Inglés y Principios de Calidad.

Tabla 10. Personal del servicio público capacitado durante 2015-2017. Elaboración propia. Tomada de documentos de trabajo

  Servidores Públicos capacitados  
Año Dependencias/Entidades participantes Promedio evaluación MCT MCT SIGUE Introducción del estudio en Línea Inglés Principios de calidad SOLES Total
2015 34 724.94 140         140
2016 65 655.51 504 292 1774 612   3182
2017 68 701.83 752       3414 4166
Totales 1396       3414 7488
Total servidores úblicos capacitados en los años 2015, 2016 y 2017 7488

Necesario e importante también fue aplicar otras acciones que se utilizaron: la consultoría personal, consultoría por teléfono y comunicación electrónica, la creación de una guía y glosario, carteles informativos quincenales para reforzar la cultura de calidad, la creación de un portal del modelo con contenido para: material de estudio, respuestas a preguntas frecuentes, guías y artículos, ejemplos de las cuestiones clave, tablero de avisos; también reuniones en grupo, reuniones plenarias, visitas de campo para apoyar a los Enlaces, que son las y los servidores públicos nombrados(as) oficialmente por la persona titular del organismo y que gestionaban el desarrollo del modelo.


Discusión

Son diversos los medios, muchos los esfuerzos y varios los enfoques que impulsan que se den estos resultados presentados, como para afirmar con certeza que solo el Modelo de Calidad Total lo llevó a cabo, aunque es cierto que se incluyen en su estructura como sus componentes en el modelo presentado, pero el esfuerzo de las áreas del programa MAS (Mejor Atención y Servicio), MIAP (Modelo Integral para la Administración Pública); Mejora Regulatoria y el programa SOLES (filosofía de Kaizen), con sus recursos y personal hacen un bloque de cambio y una mejora muy significativa en la gran mayoría de las dependencias y entidades del Gobierno del Estado de Guanajuato y eso por consecuencia se tiene como se ha visto, los resultados satisfactorios en fase de crecimiento en la satisfacción de la ciudadanía.

Otro aspecto importante a considerar, e invocando a Kurt Lewin, célebre pensador del Desarrollo Organizacional12en su modelo de proceso de cambio en tres etapas: descongelamiento, movimiento y recongelamiento, que de manera sencilla expuso los pasos globales que cada una de ellas implica, toda una serie de metodologías y técnicas que se aplican para lograr el cambio, para hacerlo más gráfico se presenta la Figura 5, tomando como base las tres etapas de Lewin:

Proceso de cambio planeado

Figura 5. Proceso de cambio planeado. Fuente: tomada de documentos de trabajo.


Conclusiones

Aunado a los resultados del Modelo de Calidad Total se puede aducir que coadyuva en el mejoramiento de la gestión de los trámites y servicios, y por consecuencia en la mejora organizacional. Este modelo de calidad, adaptado del Modelo del Marco Común de Evaluación CAF y a pesar de la supresión de varias cuestiones clave y subcriterios, es robusto e innovador dada nuestra realidad gubernamental del Estado de Guanajuato en el escenario del 2015, como lo describen los resultados de las evaluaciones. Los modelos de excelencia, como son los de calidad, tienen la propiedad de amoldarse a las necesidades presentes en sus escenarios de actuación, indudablemente cuando las circunstancias iniciales han sufrido cambios, deberán de modificarse y ajustarse a los nuevos contextos.

El esfuerzo logrado con la participación de las dependencias y entidades, a pesar de los promedios de las calificaciones, en el trienio 2015-2017 es un inicio muy alentador para el fomento de una cultura de calidad total en las y los servidores públicos estatales, porque hace falta para lograr ese cambio planeado y para darle continuidad, que ojalá en algún momento no lejano lo retomen con mayor énfasis y más apegado al modelo del Marco Común de Evaluación, si así fuere sería un gran indicador de la evolución de la Administración Pública del Estado de Guanajuato.


Referencias

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Fecha de recepción Fecha de aceptación Fecha de publicación
24/09/2020 13/11/2020 29/01/2021
Año 8, Número 2. Enero - Abril, 2021.

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