Los fenómenos estructurales creados por la empresa transnacional son diversos y analizados por varias disciplinas. Sin embargo, los aspectos que devienen de los actores sociales, como los directores de primera línea de la empresa transnacional, no han sido lo suficientemente estudiados por las ciencias administrativas o sociales. Entonces, la acción social de estos directores y el impacto de la transferencia de conocimiento que éstos gestionan a través de su toma de decisiones es una asignatura pendiente. El objetivo de este artículo es evidenciar cómo la toma de decisiones y transferencia de conocimiento de los directores de las filiales autopartistas México-Argentina plantea retos explicativos a partir de metodologías cualitativas; se presentan entrevistas a directores de empresas trasnacionales autopartistas y sus filiales en Guanajuato, Córdoba y Buenos Aires. Se pretende identificar al actor derivado de su quehacer directivo, su toma de decisión y un eje transversal conectado con su experiencia evidenciando también la transferencia de conocimiento.

Palabras clave: Directores, toma de decisiones, transferencia de conocimiento y la experiencia.

The structural phenomena created by the transnational company are diverse and analyzed by various disciplines. However, the aspects that come from social actors, such as the first-line directors of the transnational company, have not been sufficiently studied by the Administrative Sciences or Social. Therefore, the social action of these directors and the impact of the transfer of knowledge that they manage through their decision making is a pending subject. This article aims to show how the decision-making and transfer of knowledge of the directors of the Mexico-Argentina autopartist subsidiaries poses explanatory challenges based on qualitative methodologies. For this purpose, interviews are presented to directors of transnational parts companies and their subsidiaries in Guanajuato, Córdoba and Buenos Aires. It is intended to identify the actor in the company. Derived from his managerial work, a construction in his decision making and a transversal axis connected with his experience is observed, also evidencing the transfer of knowledge.

Keywords: Director, make decisión, transfer of knowledge and experience.

Los directores/as de las filiales encuentran su original influencia desde el sistema capitalista y sus formas de producción, pues dieron lugar a que las grandes empresas crecieran y pudieran traspasar las fronteras. Estos movimientos propician crecimiento asimétrico en el mundo, incidiendo en jerarquías globales y polarizaciones centro-periferia, donde el primero evoca al de mayor crecimiento en lo económico, el consumismo, el ingreso de la población y la tecnología, además de contar con las matrices de las grandes empresas; y el segundo hace referencia a países en desarrollo que venden la fuerza de trabajo a menor costo y al mejor postor¹.

Estas asimetrías incorporan elementos de ramificación del centro hacia la periferia como son las empresas transnacionales (entendidas como aquellas que traspasan las fronteras con filiales en varios países y cuentan con una matriz que guía el modelo de negocio). Estas son fuertemente criticadas por estacionarse en países que les proveen beneficios y cercanías a los principales mercados, generando pobreza y destrucción de los recursos naturales en donde son instaladas. Estas también se van desarrollando por todo el mundo y cuentan para su establecimiento con un extenso soporte integral (capitales, TIC, tecnología, maquinaria, métodos de trabajo, conocimientos, estrategias, cultura corporativa, materiales, equipamiento urbano, etc.), personal especializado y de confianza.

La empresa transnacional trae consigo el fenómeno migratorio por la reestructuración del mercado de trabajo, el cual desencadena variantes en los contextos culturales, sociales, políticos y económicos. Cabe señalar que Latinoamérica, por sus características y fomento a la inversión extranjera, muestra incrementos en la recepción de filiales de empresas transnacionales, incluida la industria automotriz, en países como Brasil, México y Argentina. La evidencia son las transformaciones locales que se observan en lo político, económico y el aspecto sociocultural. La industria automotriz modifica realidades que se hacen visibles por la gran infraestructura (parques industriales, carreteras, servicios, etc.), los beneficios fiscales en la integración de la inversión extranjera, la cadena de proveeduría transnacional contra la local, el mercado de trabajo (intra-nacional e internacional), la diversidad cultural, la innovación, la tecnología entre otros. De esta manera, la industria automotriz desarrolla, en primera instancia, fenómenos de lo transnacional a lo local, pero también de lo local a lo transnacional.

En esta lógica de intercambio, consideramos al director/a de la filial de la empresa transnacional como uno de los actores que, con su toma de decisiones y transferencia de conocimiento, transforma realidades dentro y fuera de la empresa.

El objetivo de la presente investigación consiste en identificar la transferencia de conocimiento y la toma de decisiones de los directores de las filiales de las empresas transnacionales autopartistas, desde una perspectiva sociológica, a través de la comprensión de las estrategias empresariales. El establecimiento de la forma dará a esta investigación el puente inicial para poder comprender desde la acción social el quehacer del directivo. Además de conocer cómo se realizan la transferencia del conocimiento formal e informal del director en la filial, dando así elementos para visualizar que dentro de la praxis del director existen diferentes formas de dar y apropiarse de este conocimiento.

La disposición multifactorial que envuelve al director de filial complica su estudio, el cual genera una pauta orientativa de investigación. Es así como partimos de la globalización, con la estrategia de expansión de la empresa transnacional, la cual busca países con situaciones económicas y sociales favorables para establecerse, siendo América Latina uno de los destinos preferidos, por su flexibilidad en diversos sentidos benéficos para la empresa. Esta resulta en movimientos de los mercados laborales locales, donde los profesionales migrantes (con diversidad de géneros, clases, profesiones y nacionalidades), buscan integrarse en mercados laborales industrializados principalmente, pero con economías más tradicionales y menos competitivas. Algunos de estos profesionistas son los directores/as encargados/as de filiales u otros cargos de alto rango, son actores sociales que controlan estas empresas e intentan en cierta medida manejar el mundo como una unidad organizacional integrada.

Es importante mencionar las principales causas del por qué migran, pasa por el querer, el deber y el tener qué; y se transforman en escenarios que repercuten en su “praxis” desde un enfoque situado y en la “toma de decisiones”^{2 y 3}. Estos profesionales migrantes, al ser cambiados de sede por la empresa transnacional, usualmente lo hacen en posiciones estratégicas (directores y gerentes, en la mayoría de los casos) en las filiales. Es así como la selección de estos migrantes va integrada con acciones concretas lineales a la estrategia general de la empresa transnacional que busca consolidarse, y a su vez, pretende trasmitir el conocimiento mediante la ejecución de su trabajo, sin menoscabo de garantizar la productividad a través de la aplicación de diversos modelos organizacionales y productivos.

Los estudiosos de este tema analizan el fenómeno considerando diferentes aspectos, como la movilización y utilización de los flujos de capitales, la intensificación de los flujos migratorios, la mundialización y localización de mercado laboral⁴. Asimismo, otros autores se centran en el análisis desde el interior de la empresa transnacional, cómo es la gestión del conocimiento organizacional, las estrategias empresariales y la toma de decisiones^{5, 6, 7, 3, 8 y 9}.

La importancia de estos actores que intentan la réplica de la empresa en todo el mundo no es tema regular de estudio. Esta falta de antecedentes da la oportunidad de conocer lo que sucede con ellos en materia de toma de decisiones y transferencia de conocimientos; lo cual lleva al planteamiento de las siguientes preguntas:

¿Por qué la toma de decisiones de los directores en Empresa Transnacional deriva en la transferencia de conocimiento en la empresa?

De este cuestionamiento surgen otras preguntas secundarias que consideramos pertinente abordar: ¿A quién impacta esta transferencia de conocimiento y cómo lo hace? ¿Qué tipo de conocimientos formales e informales de los directores globales de la empresa transnacional se establecen dentro y cómo afectan las formas de trabajo? ¿Cómo se realiza la transferencia del conocimiento formal e informal del director en la filial? Y ¿Cómo interfiere la toma de decisiones de los directores en las estrategias de un modelo productivo de trabajo?

En las empresas transnacionales, dentro del proceso de trabajo es posible apreciar lo que Habermas¹⁴ denomina la Acción Comunicativa en la transferencia de conocimiento formal e informal, bajo el supuesto se pretende la colonización del mundo de vida del directivo hacia sus subordinados, por medio del conocimiento formal hacia toda la escala jerárquica de la empresa por la vía de la propia estructura organizacional; es decir, a partir de procesos formalizados de la empresa se lleva a cabo esta comunicación de inicio. Sin embargo, la comunicación social forma parte de la vida diaria en la empresa, esta permite otro tipo de acción que remite a enfrentarse en contextos no estratégicos para los objetivos empresariales, dando cabida a la coordinación en tiempo y espacios de aspectos no planeados por la organización, donde los sujetos interactúan a partir de sus saberes de fondo, y estos se comparten por medio de la praxis directiva.

Es así como suponemos que los directores/as por medio de su quehacer laboral y la toma de decisiones transfieren sus conocimientos formales e informales, con repercusiones bilaterales sociales y empresariales. Es decir, la posición del director en la organización es de intermediación entre la empresa transnacional y la filial subordinado-subordinante, la primera con instrucciones venidas de la matriz y la segunda con su posición jerárquica, en la cual toma decisiones y transfiere conocimiento a sus colaboradores en la filial. Las repercusiones bilaterales refieren a la inherencia del aprendizaje que se gesta dentro de la organización, este actor instruye y también aprende. Esos conocimientos pueden extenderse, según Giddens en Araujo¹⁰, con los efectos inesperados de la acción social, pero también pueden darse cuando el director extiende su rol de representante de la empresa en otros contextos.

El presente trabajo surge de una investigación de corte transversal cualitativo; y pretende dar cuenta de los significados, las actividades, acciones, las experiencias y sobre todo las interacciones cotidianas en el entorno no solo organizacional sino inmerso en las localidades de las filiales. Para esto se considera la multimetodología, es decir, observarlos desde su contexto de forma natural y cotidiana en búsqueda de la interpretación de los fenómenos ahí suscitados. Se parte desde el paradigma cualitativo que cambia la propuesta de un esquema enumerativo, a uno constructivista, donde las variables no están predefinidas y surgen de lo que aportan los sujetos estudiados, es decir, se busca construirlas a partir de los hallazgos que van definiendo las unidades de análisis y con un tratamiento inductivo dado a los datos, así también abstracto y subjetivo, direccionando al sujeto estudiado, pues supone significados y procesos de cómo construye y explica su realidad¹¹.

Esta investigación se realizó con la intención de construir conocimiento desde un enfoque situado en los casos de los directores de las filiales de empresas transnacionales autopartistas en Latinoamérica, particularmente en México y Argentina. Según datos de la Asociación de Fábricas Argentinas de Componentes (AFAC) y la Asociación Mexicana de la Industria Autopartista (AMIA), en el primero, en el estado de Guanajuato y en el segundo en las provincias de Córdoba y Buenos Aires. El caso de la industria automotriz en México se ha colocado en los primeros lugares a nivel mundial. Buenos Aires y Córdoba, es considerada una de las regiones más importantes en el sur del continente. Argentina es el tercer país más importante en Latinoamérica y el segundo en Sudamérica. Además, ambos países cuentan con una gran tradición en la industria automotriz.

El director estudiado se representa en la empresa autopartista de la primera línea de proveeduría a la ensambladora llamada Tier1 (estas empresas tienen los recursos para solventar la demanda de partes originales a la industria automotriz); estas líneas son las que suministran a la ensambladora de equipo original (Original Equipment Manufacturer OEM); dentro del sistema de proveeduría es el más importante y está sumamente vinculado con la ensambladora. También se delimitó a la empresa transnacional por el origen de su capital, y en este sentido se eligieron el europeo, oriental y americano. La herramienta para el acercamiento al actor fue la entrevista estructurada a 5 actores (dos en Guanajuato — en empresas alemana y japonesa —, dos en Buenos Aires — en empresa japonesa y mexicana — y uno en Córdoba — en empresa francesa —) haciendo una triangulación con su primera línea de gerentes, personal con mayor antigüedad y ejecutivos de las cámaras autopartistas. También se hizo observación in situ, y búsqueda de información en redes profesionales y las páginas oficiales de las empresas estudiadas.

Los resultados de este trabajo evidencian la praxis del director desde el núcleo de acción de la empresa transnacional “filial”. Esta vista desde el actor social en su quehacer laboral cotidiano reconoce ciertas prácticas de estos tomadores de decisiones y transmisores de conocimiento en entornos organizacionales. Por ello, para dar respuestas a las preguntas de investigación primero se identificó a un actor con características específicas en tres componentes que integran al director aquí estudiado. El primero, los estratégicos que consideran la posición jerárquica y el tipo de actividad o quehacer de estos. El segundo los técnicos que considera cualidades que apoya en sus funciones y el último de características simbólicas, cualidades con dificultades de calificar. De ahí se realizaron tres configuraciones. Después se analiza la transferencia de conocimiento y su eje transversal: “la experiencia”, para concluir con la toma de decisiones y las características de las filiales.

Componente estratégico: 1. Se encuentran en la parte alta de la estructura organizacional. 2. Son movidos como piezas clave de la propia empresa. 3. Además cuentan con una cosmovisión de la estrategia. 4. Migran a diferentes países en coordinación de una corporación transnacional, y 5. Pueden establecer relaciones de negocio en cualquier parte del mundo.

Componente técnico: 6. Hablan por lo menos dos idiomas. 7. Cuentan con capacidades estratégicas, técnicas y operativas, de arranque de plantas, financieras, manejo de la información, humanas y directivas relacionadas a la toma de decisiones.

Y el componente simbólico: 8. Dirigen a gran diversidad de subordinados. En este sentido también es necesario mencionar que en su papel de actor local juega un rol de acopamiento con mayor rapidez al equipo de trabajo, contrario al extranjero, que tiene que realizar un esfuerzo mayor para consolidar su equipo y conocer las condiciones de la localidad. Esta condición requiere que se tenga mayor disposición personal. 9. Alta adaptabilidad y disposición personal. A este conjunto de características se le llamó director global, con ello se le dio pauta para realizar las configuraciones.

La clasificación anterior corresponde a ciertas configuraciones aquí estudiadas del quehacer del director global. La primera es la del Director Global Consultivo en Desarrollo (DGCED). Corresponde a un actor que está creciendo rápidamente, debido a su diversidad de características estratégicas (cuenta con varios cargos tanto internos a la empresa transnacional y externos en la industria automotriz, poliglota, alto grado de conocimiento en ingeniería automotriz) y simbólicas (menor de cincuenta años y gran experiencia automotriz). Sus relaciones sociales se entretejen en varias direcciones. Estas le permiten ser visible y reconocido ante una comunidad global pública y privada.

La segunda: el Director Global Consultivo Maduro (DGCM), este actor tiene el respaldo y reconocimiento corporativo por su gran trayectoria. Su larga carrera y habilidades le dan el acceso para moverse en la esfera corporativa y pública. Sus relaciones en varias direcciones le permiten que su representación sea de gran impacto tanto dentro como fuera de la empresa transnacional.

La tercera: el Director Global Interno Maduro (DGIM), este actor de gran experiencia mantiene relaciones sociales internas corporativas de alto grado de solidez, sin embargo, al exterior no hace vida pública oficialmente. Se sabe que dentro de sus relaciones sociales externas se encuentran otros empresarios, pero no se consolidan en ninguna institución.

Estas tres configuraciones resultan del análisis teórico-metodológico de los actores, para así comprender y explicar el quehacer directivo en cuanto a su toma de decisión y transferencia de conocimiento, revelando parte de él. No solo en lo singular interno empresarial, sino también en lo público, considerando la base del director global, que está formada por los elementos estratégicos, técnicos y simbólicos.

Se observó la existencia del tipo de conocimiento formal en dos elementos: la estructura y el proceso.

En la parte estructural, consiste en: 1. La “Estructura organizacional” (el organigrama, la representación gráfica de las tareas en la empresa). Esta, venida de un modelo de negocio adoptado por la matriz y transferido a la filial, inicia de forma funcional clásica, es decir, jerárquica y lineal. Comúnmente estas estructuras cuentan con una cabeza (director o gerente general, un staff gerencial y sus tramos de control (subordinados a cargo por cada gerente). Este conocimiento se representa, por ejemplo, en la carta descriptiva de actividades del operador, la descripción de funciones, tareas de cada puesto, describe la comunicación, reconoce las jerarquías y los niveles organizacionales, la división de los departamentos o agrupación de funciones. Esta es la organización de la filial para su eficaz funcionamiento. Este conocimiento formal es reconocido por todos los miembros de la empresa y está descrito en varios documentos organizacionales.

2. Filosofía organizacional: misión, visión, valores y objetivos estratégicos. 3. Historia de la empresa: orígenes, fundadores y desarrollo. 4. Políticas y normativa; así como las incorporadas a la legislación del país como: Reglamento interior de trabajo, comisiones, etc. y clasificación de las políticas organizacionales. En “el proceso”, se consideran: 1. “Los sistemas de gestión organizacional”: los ISO TS (sistema de gestión de calidad especifico en la industria automotriz), 18000 (sistema de gestión de seguridad), 14000 (sistema de gestión de medioambiental) principalmente. 2. Descripciones técnicas de los productos. Innovación y diseño de los productos. Y 3. El conocimiento explicito, como los manuales y descripción de puestos, etc.

Es necesario mencionar que la dificultad de dar a conocer esta existencia de saberes profundos de las personas en un contexto que se presume es racional, económico, con indicadores de eficiencia que la racionalidad con arreglo a fines ha definido en pro de un negocio transnacional, es sumamente complicado. Sin embargo, por medio de la acción social, la acción comunicativa y la experiencia, podemos referir que existen ciertas prácticas directivas que pueden pronunciarse como transferencia de conocimiento informal: como es la experiencia, el ejemplo, los valores, el legado y asimetrías de poder. La mayor parte de esta transferencia de conocimientos es poco controlada y se funde más allá de lo esperado.

Por ejemplo, el gerente de producción de empresa nipona en México comenta cómo transfiere conocimiento su director: “(…) No es que, por ejemplo, que se siente contigo (…) él es: ya vente, vamos a piso; es empírico, es: Mira, aquí está mal esto, y si lo mueves así y si lo acomodas de esta manera va a funcionar mejor. Y yo: Pero, ¿por qué? Vamos a hacerlo y lo hace y tiene sentido, tiene razón (…)”. Confirma lo que el director menciona: "(…) Cuando yo hablo con esos ejemplos ellos los asimilan porque están en ese punto que están viviendo y ellos buscan si es verdad o mentira, entonces esas palabras las pueden exactamente validar con lo que viven día a día, eso es lo que sería (…)”.

Esta forma también la comenta el director de la empresa mexicana en Argentina: “(…) para mí manejar una planta como Director Industrial es ir y mirar y tomar, mucha relación con la gente (…)”.

El gerente de logística de la empresa francesa comenta: “Nos enseñó a tratar el producto con respeto”. “No tenía miedo a preguntar algo (…) no tenía miedo al ser el director, se creyó ser el director (…)”.

Se ven evidenciadas por la capacitación, educación, adiestramiento, comunicados, memorándums, publicaciones (de todo tipo), reuniones y juntas. Algunas específicas como son las comisiones de calidad, seguridad, etc. y otras estratégicas como el mentor y coach (perfiles experimentados de asesoría interna). Otras sin estructura organizacional, son las charlas informales e inesperadas, las fiestas entre departamentos, las comidas, entre otras.

La forma para tomar la decisión está en constante construcción, va ligada a sus experiencias.

De los resultados, los directores mencionan que se confía en su toma de decisión por su experiencia, y en cuanto a la forma de hacerlo vuelven a este discurso, hacen de su experiencia un remanente constante para calificar su actividad. En primera instancia en la reflexión consciente se da la revelación y la medida de recreación de esta, que se convierte en una herramienta del actor, que juega un papel valioso en su quehacer directivo.

En la toma de decisiones interna el director de la empresa alemana en México menciona que antes de realizar esta acción "primero tengo que ver cómo impacta el análisis no solo en mi área, sino en todas las áreas; cómo va a impactar o cómo va a beneficiar a la organización solamente, sino a las personas que están en la organización, porque es una de las cosas importantes; está bien mantener un balance para que las personas estén motivadas, que quieran seguir en la empresa"

Un ejemplo de la toma de decisión externa es el director de la empresa mexicana en Argentina: menciona querer incorporar la industria 4.0 desde su posición en la cámara autopartista de ese país. "(…) estoy muy contento con el rol que estoy cumpliendo en la compañía, esta me gusta, creo que puedo dejar de legado por ahí con el convenio laboral 4.0, ese es mi sueño va a ser mi legado (…)".

El director de la empresa nipona en México comenta sobre la experiencia y la toma de decisiones “(…) primero tienes que tener el conocimiento y el dominio del tema que vas a destacar, cómo lo tomas eso con base en la experiencia, con los años: lo más importante que llegar a una posición así, tienes que haber recorrido todas las posiciones, todas las áreas, yo no veo a un ingeniero que sea gerente de planta sin haber pasado por producción, por calidad, o por logística: no en todo, no es saber todo, pero sí profundizar y conocer cómo se afecta uno con los otros departamentos; esa madurez de lo que vas viendo que va sucediendo con los años, perdón, pero con los errores que se aprenden en tu juventud, y ya que llegas aquí, todas esas remembranzas las sacas adelante para tomar una decisión, no nada más es porque te pusiste a estudiar, es porque ya lo viviste, porque ya lo recorriste (…)”.

Posteriormente, se detectaron las filiales con ciertas particularidades en común, como ser filial de una autopartista transnacional, proveedora Tier1, modelos productivos similares, sistemas de gestión con las mismas características, estructuras organizacionales, etc. Asimismo, se observó que se crean tropicalizaciones en las filiales, a partir de dos tipologías: la primera en México, donde la filial autopartista se involucró desde la selección del terreno, en sus procesos de desarrollo, la selección del personal, la tecnología, los clientes, la nueva administración, entre otros; corresponde pues a una planeación y dirección con características diferentes. La segunda es en Argentina, donde las filiales son compradas de otra empresa local o transnacional de gran trayectoria, considerando a la innovación, aumento de plantilla de personal, financiamiento y cambio de gestión.

Dentro de los resultados se pudo observar que la empresa crea instrumentos diversos para adquirir, desarrollar y transferir conocimiento formal. Sin embargo, parte del conocimiento informal del personal no puede ser adquirido por la empresa (la experiencia, el ejemplo, los valores — de las personas —, el legado), por tal, sale del control organizacional. En cuanto a la toma de decisiones, los actores sociales adquieren cierto método a través de su experiencia. Por ello, el resultado que hasta hoy podemos mencionar es una pauta transversal de la investigación: “la experiencia” como factor de transferencia de conocimiento en la toma de decisiones.

Algunos estudios han tratado de describir a los directores de empresas transnacionales desde la sociología pragmática¹² tratando de darle los elementos necesarios y coordinados para su interpretación; otros han optado por situarlos desde la estructura, acción y subjetividad desde la sociología del trabajo^{3 y 9}, pero ninguna de las anteriores ha tratado de evidenciar su transferencia de conocimiento. Para el esclarecimiento del quehacer del directivo se observó desde el análisis de la acción social de Weber¹³, Habermas¹⁴ y Schütz¹⁵. Con el objetivo de comprender e interpretar su praxis como actor social ceñido no solo al ámbito empresarial, sino fuera de él.

Por ello es necesario para este estudio considerar que las empresas son capaces de generar, conservar y distribuir conocimiento, dentro y fuera de la empresa, con diversos objetivos. Según Senge⁵ y Lozano⁷ las empresas son sistemas que tienen la capacidad de aprender de sus aciertos y errores en una constante evolución adaptativa. Es necesario entonces destacar que el conocimiento y su transmisión se catalogan en dos fases: El primero incorporado desde la estrategia organizacional, es decir, la racionalidad con arreglos afines¹³ que se explicita por medio de métodos empresariales es el conocimiento formal ⁶. El debate sobre este saber en la empresa va ligado a sus formas de transmisión para adquirir mayor conocimiento, y así incremente la eficiencia organizacional. Se puede señalar el inicio de la expropiación del conocimiento del trabajador a la empresa desde el taylorismo a inicios del siglo XX. Ahora, con el avance en las tecnologías de información, aún se tienen momentos de conocimientos individuales difíciles de adquirir por la empresa y que estos les dan otro sentido a las formas de trabajo.

En un segundo lugar se analiza al conocimiento informal, el cual se piensa que está en las relaciones sociales y en ciertos momentos de aprendizaje, no siempre intencionado y es tácito en el individuo¹⁶. La complejidad de esta categoría hace que se observen tanto las discusiones de lo que es o no es el conocimiento informal en la empresa; como qué es lo que integra y cómo se transfiere ese tipo de conocimiento.

En cuanto a la toma de decisiones, esta se entiende como la praxis de un conocimiento situado del actor que guía el rumbo de la filial^{17, 3, 9, 12 y 18}. Es interesante saber lo que se ha dicho de la toma de decisiones en las empresas; desde sus límites racionales que generan respuestas subóptimas, así como las construcciones desde la estructura, acción y subjetividad que encuentran una coyuntura de unión y explican la realidad del quehacer gerencial^{3 y 9}, o bien desde la creación de esquemas y categorías que den cuenta de su acción, que asume una pluralidad en ámbitos de realidad^{12 y 18}.

Hasta el momento podemos evidenciar que la experiencia es propia del sujeto, y según Schütz¹⁵ se configuran y reconfiguran las vivencias, para darle un significado al momento de hacerlas conscientes en tiempo presente, respondiendo a los motivos por qué, esto ayuda a la creación de un mapeo o plan, considerando los motivos para¹⁵. En cuanto a la significación y resignificación de las vivencias, es un proceso que realiza el director de la filial en la medida que pasa por varias posiciones tecnificadas y productivas de las empresas autopartistas.

También se evidencia que el director al momento de tomar decisiones argumenta que más que seguir un método, es necesario tener vivencias anteriores o haber pasado por todas las áreas técnicas y productivas en la industria automotriz. Otros estudiosos consideraban que la clase social y la universidad de egreso era necesario para escalar la estructura organizacional¹⁸, este primer resultado muestra que en la industria automotriz es necesaria la experiencia dentro de la trayectoria profesional de este actor.

La industria automotriz requiere alta tecnicidad para la elaboración de sus productos. Esto se ve reflejado en todo el gremio y dentro de la empresa en toda la estructura organizacional; es así que el director de la filial con su condición subordinado-subordinante, recibe indicaciones de la matriz, y él a su vez da instrucciones a sus subordinados y dirige a la filial autopartista traducida en toma de decisiones, con lo cual lo hace capaz de aprender y trasferir conocimiento a través de su experiencia en niveles estratégicos, técnicos y operativos. En un primer momento los directivos aquí analizados tomaban decisiones y transferían conocimiento no solo en la filial, sino que también se veían involucrados tanto en el consejo de la dirección mundial de la matriz, como en los parques industriales y las cámaras autopartistas. En un segundo momento dirigió a la filial a los objetivos diseñados por la matriz y en un tercer momento llegó hasta la realización de operaciones rutinarias en producción y otras áreas especializadas.

Entonces la experiencia — inclinada más al conocimiento informal — es propia del actor social, pero instrumentada desde la toma de decisiones e incorporada en la transferencia de conocimiento —no adquirida— por la empresa transnacional para sus objetivos y a su vez al director le sirve para establecer redes dentro y fuera de la empresa, en especial de la industria automotriz, la cual simboliza la técnica-experiencia como eje conductor de la comunicación.

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