En 2025, las pymes representan el 52 % del producto interno bruto; aunque generan la mayoría del empleo formal en México, enfrentan retos como financiamiento, digitalización y competitividad global. En Irapuato, muchas pymes textiles carecen de planeación y control adecuados de materiales, afectando el medio ambiente. Este estudio cuantitativo analizó las ventas históricas de una empresa textil local, identificando la falta de planeación en el manejo de materia prima como problema principal. La causa fue una deficiente gestión de contenedores, envases y embalajes, especialmente con proveedores internacionales que requieren entregas puntuales para mantener la producción. Se concluye que la implementación de herramientas como plantillas de Excel o software especializado en planeación y logística inversa representan una solución económica y sostenible. Estas herramientas mejorarían la eficiencia operativa y reducirían el impacto ambiental, beneficiando tanto a la empresa como al entorno.

Palabras clave: MRP, logística inversa, planificación y control.

In 2025, SMEs represent 52% of GDP and generate most of the formal employment in Mexico, facing challenges such as financing, digitalization, and global competitiveness. In Irapuato, many textile SMEs lack proper planning and control of materials, impacting the environment. This quantitative study analyzed historical sales of a local textile company, identifying the lack of raw material planning as the main problem. The cause was poor management of containers, packaging, and packing, especially with international suppliers who require timely deliveries to maintain production. It is concluded that implementing tools such as Excel templates or specialized software in planning and reverse logistics represents an economical and sustainable solution. These tools would improve operational efficiency and reduce environmental impact, benefiting both the company and the surroundings.

Keywords: MRP, Reverse Logistics, planning and Control.

La falta de planeación afecta a la mayoría de las pequeñas y medianas empresas (pymes) en Guanajuato, que son un pilar importante en la economía de la región. El nivel de producción, los estándares de inventario, la mano de obra propia y subcontratada, los tiempos a mediano plazo, impactan a las empresas porque no cuentan con una planeación agregada, lo que afecta en toda la cadena de suministro y sobre todo en la logística inversa.

Este tipo de planeación es “agregada” porque determina a familias de producto que por sus características de demanda o procesamiento similares les permite agruparse como una familia. Por ejemplo, productos de un mismo color, similar proceso de producción o que requieren los mismos insumos¹.

A nivel general, existen diversos tipos de costos, como los de producción, inventario y los asociados a la capacidad. Al clasificarlos para entender cómo se distribuyen en una empresa 'típica', se obtiene una estructura como la siguiente:

• En costos de producción: la materia prima, la mano de obra (salario, prestaciones, etcétera), las horas extra y el mantenimiento de maquinaria.
• En costos de inventario: almacenamiento (personal de inventario, seguros, hurtos, mantenimiento de instalaciones, impuestos, etc.) y costos por faltante (lo que se pudo haber vendido y no se vendió por no tener el artículo en el momento requerido).
• En costos de capacidad: la contratación y el despido de trabajadores, junto con el tiempo dedicado a su capacitación, se consideran parte de la capacidad perdida.

Por ello, las definiciones y los costos claros determinan los métodos de planeación.

Gestionar de manera eficiente el flujo de productos, materiales y residuos desde el punto de consumo hasta el punto de origen, con el fin de recuperar valor, reducir costos y minimizar el impacto ambiental.

Crear una plantilla en Excel, para el control de retorno de contenedores, envases y embalajes; aplicable para la reducción de costo, y optimización en la cadena de suministro, cumplimiento de regulaciones y normas ambientales, reducción de riesgos, y mejora de imagen corporativa.

Uno de los principales desafíos que enfrentan las pymes en Guanajuato es “la falta de infraestructura y recursos para gestionar la logística inversa de manera eficiente, incluyendo la carencia de almacenes y centros de distribución adecuados, así como la insuficiente capacidad de transporte y manejo de mercancías”².

Esta situación dificulta la gestión de devoluciones de productos, lo que puede generar elevados costos y afectar negativamente la satisfacción del cliente. Además, las pymes enfrentan problemas de financiamiento para implementar y mantener sistemas adecuados, lo que limita su capacidad para adoptar tecnologías y automatizar procesos que optimicen su logística inversa. Para lograr una mejor interpretación y análisis del concepto, es necesario revisar las definiciones más recientes de logística inversa, con el objetivo de comprender su importancia y los aportes que ofrecen al entorno industrial dentro de la cadena de suministro.

Rogers y Tibben-Lembke, definen la logística inversa como:

El proceso de planear, implementar y controlar el flujo eficiente y económico de materias primas, inventarios en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen, con el propósito de recuperar valor o realizar una adecuada disposición.³

Asimismo, el Council of Logistics Management la define en 1991 como:

La gestión estratégica del aprovisionamiento, movimiento y almacenamiento de materiales, partes y productos terminados, así como de los flujos de información relacionados, a través de la organización y sus canales de distribución, con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente de manera eficiente y rentable.⁴

La logística inversa consiste en un conjunto de actividades que permiten a las empresas mejorar su desempeño ambiental, mediante la recuperación, reutilización y reciclaje de productos y materiales, así como la optimización en el uso de recursos a lo largo de la cadena de suministro.

El proceso de logística inversa es la trayectoria mediante la cual los activos y los datos retroceden en la cadena de suministro tradicional. Rogers y Tibben-Lembke³ afirman que los componentes claves del proceso de logística inversa son los procesos de retorno y la disposición de productos que se presentan a continuación:

• Alta prioridad a la rapidez en la entrega; en contraste, menor relevancia otorgada a este aspecto en varios casos.
• Costos claramente definidos y controlados mediante sistemas contables; por el contrario, existen costos menos visibles que rara vez se contabilizan con precisión.
• Gestión de inventario simple y estructurada frente a una gestión de inventario más compleja y dinámica.
• Ciclo de vida del producto predecible y manejable, a diferencia de productos con ciclos de vida más variables y difíciles de gestionar.
• Estrategias de marketing bien establecidas y conocidas, frente a un entorno de marketing más complejo debido a múltiples factores como segmentación, canales digitales y cambios en el comportamiento del consumidor.

Por otra parte, el MRP (por sus siglas en inglés: Material Requeriments Planning), es un sistema de planificación de requerimiento de materiales y de administración de stocks. Su objetivo es brindar un enfoque más efectivo, sensible y disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la empresa. Responde a las siguientes preguntas: ¿qué…?, ¿cuánto…?, ¿cuándo se debe fabricar y/o aprovisionar?

De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI),

Entre 1995 y 2000, el PIB de la industria textil y de la confección experimentó un crecimiento promedio anual de 6.5 %, debido al impacto positivo del Tratado de Libre Comercio. Sin embargo, a partir de 2001, año en que China se unió a la Organización Mundial del Comercio (OMC), se observó un menor dinamismo, disminuyendo el PIB de 131 395 millones de pesos en ese año a 115 750 millones de pesos en 2019. Esta situación se agravó en 2020 a causa de los efectos económicos de la pandemia de la COVID-19. En 2023, en comparación con el año anterior, el PIB de la industria textil y de la confección disminuyó 8.4 por ciento.⁵

La siguiente gráfica muestra la evolución de la industria textil y de la confección.

Figura 1. Evolución del PIB de la industria textil y de la confección en el periodo de 1993 al 2023 (de acuerdo con datos del INEGI, base 2018)

El Producto Interno Bruto (PIB) es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos en una economía en un período determinado dentro del territorio; se puede expresar a precios constantes (reales) o precios corrientes (nominales). A precios constantes no incluye el efecto de la inflación, y a precios corrientes muestra el PIB con el nivel de precios existente en cada momento.

Por lo que respecta al desempeño de cada uno de los subsectores que integran la industria textil y de la confección, los censos económicos del INEGI reportan que de 2022 a 2023, en el subsector 313 de fabricación de insumos textiles, Guanajuato ocupó el cuarto lugar a nivel nacional, y además mostró una participación significativa dentro del sector manufacturero.

Estrategias de planeación de producción

Las referencias teóricas presentan diversas clasificaciones para las estrategias de planeación de la producción. Generalmente se clasifican según la capacidad o la demanda, adaptativas o arbitrarias respectivamente. Una clasificación más común comprende modificación en las horas de trabajo, en la mano de obra, el inventario y la gestión de pedidos.

El método utilizado en este proyecto es de análisis cuantitativo, se analizaron los históricos de venta en una empresa pyme del sector textil en Irapuato, Gto.

Métodos de planificación: prueba y error u hoja de cálculo

Los métodos de prueba y error, también conocidos como métodos de hoja de cálculo, o técnicas gráficas y diagramas para otros autores, suelen ser muy usados en la práctica por su facilidad para ser comprendidos. No garantizan un plan de producción óptimo; sin embargo, consideran todas las variables de decisión que puede tener una empresa, haciéndolos flexibles para fines comparativos.

Antes de elaborar un plan de producción, se deben tener listos los requerimientos de producción de acuerdo con el plan de ventas y la visión a futuro del cliente (forecast), que no es más que el número de unidades a producir por periodo. En esta investigación, el requerimiento de producción se definió a partir de la demanda pronosticada y sirvió como base para comparar y evaluar distintos métodos de planificación.

A partir de esta base, se analizaron dos estrategias de planificación aplicables al contexto de la empresa evaluada.

Plan de producción con método de inventario cero

Esta estrategia se analizó como una opción viable para la empresa, debido a que sus productos presentan características que dificultan su almacenamiento prolongado (ya sea por espacio, deterioro, o rotación). Al utilizar la demanda pronosticada como requerimiento directo de producción, se eliminan los costos asociados a inventarios, enfocando la operación en producir solo lo necesario en cada periodo. Esta aproximación requiere un control estricto del forecast y una alta flexibilidad operativa, aspectos que se evaluaron mediante el sistema de control implementado en Excel (Figura 2), donde se identifican los acumulados históricos y se realiza seguimiento por semana, folio y proveedor.

Plan de producción con fuerza de trabajo mínima y subcontratación

Esta segunda alternativa se consideró en función de las variaciones proyectadas en la demanda. A través del análisis del forecast mensual, se determinó la posibilidad de operar con una plantilla mínima de trabajadores, suficiente para cubrir la demanda del mes con menor carga. Para los picos de demanda, la producción adicional sería cubierta por medio de subcontratación. En este contexto, la subcontratación se refiere al encargo de la fabricación de productos a terceros (maquila o proveedores externos), manteniendo la continuidad operativa sin incrementar los costos fijos. Este modelo permite responder con mayor agilidad a la demanda variable del cliente sin comprometer los niveles de servicio.

Ambas estrategias fueron evaluadas como parte del desarrollo de un plan de producción alineado con las necesidades reales de la empresa, priorizando la reducción de costos, la eficiencia en el uso de recursos y la capacidad de respuesta frente a la variabilidad de la demanda.

Figura 2. Formato de liberación de requerimientos de producción basado en el pronóstico de ventas a dos semanas. Fuente: elaboración propia

El control en Excel se lleva mediante un registro que incluye parámetros clave como el folio, el número de semana y el proveedor como se muestra en la Figura 2. Esta herramienta permite recopilar los acumulados históricos necesarios para el análisis y la planeación.

En el caso de maquila, este control adquiere especial relevancia, ya que contar con una visión clara a corto y largo plazo facilita una planeación precisa de la producción. Dicha planeación considera variables como el inventario real, el pronóstico de ventas, el material en tránsito y el lead time del proveedor, es decir, el tiempo que transcurre desde que se emite un pedido o se inicia un proceso hasta que el producto es entregado o la tarea es completada. Este proceso se gestiona mediante un release o una orden de compra abierta.

En el marco de la planeación de la demanda, la subcontratación es una estrategia operativa mediante la cual una empresa decide externalizar parte de su producción para responder a aumentos temporales en la demanda, sin necesidad de ampliar su capacidad instalada o contratar más personal de forma permanente. Quien produce puede ser:

• Otra empresa con la capacidad y experiencia para fabricar los mismos productos o componentes (por ejemplo, proveedores o socios de maquila).
• Personal externo, contratado por medio de agencias o terceros, que trabaja en instalaciones propias o externas.

En el estudio se analizaron opciones viables de subcontratación, considerando costos, tiempos de entrega, capacidad instalada de los terceros, y la viabilidad logística de integrar esa producción en el flujo operativo de la empresa.

Los elevados costos en la cadena de suministro han puesto en evidencia la necesidad de optimizar procesos clave, como el retorno de contenedores, envases y embalajes. Esta situación cobra mayor relevancia cuando se considera que dichos elementos están implicados tanto en el manejo de materia prima como en el producto terminado, y afectan tanto a clientes como a proveedores, ya sean nacionales o internacionales. En este contexto, se hace evidente la importancia de implementar un sistema de planificación de requerimientos de materiales (MRP), ya sea mediante herramientas básicas como Excel o con software especializado. Este tipo de solución permitiría a las pymes mejorar sus procesos de logística inversa, logrando no solo una reducción de costos operativos, sino también una contribución significativa a la sostenibilidad ambiental. La integración de estas prácticas no solo responde a exigencias económicas, sino que también alinea a las organizaciones con los principios de responsabilidad ambiental y eficiencia logística.

La aplicación de una plantilla en Excel para la planeación y control de contenedores en procesos de importación y exportación resultó ser una propuesta eficaz, debido a su bajo costo y facilidad de uso. Esta herramienta funciona como un planeador de requerimientos de materiales, adaptado específicamente al control de contenedores, envases y embalajes retornables, que permite visualizar la cobertura disponible en función de la producción planeada, los contenedores en tránsito y el inventario existente. Gracias a este control, las pequeñas y medianas empresas (pymes) pueden anticiparse a posibles faltantes y evitar interrupciones en sus líneas de producción. Como consecuencia, se logra una reducción significativa en los costos logísticos y se promueve una gestión más eficiente y sostenible, con beneficios directos tanto en el ámbito económico como ambiental, como se muestra en la Figura 3.

Figura 3. Plantilla de Excel: funciona como planeador de requerimientos de contenedores, envases y embalajes retornables. Fuente: elaboración propia.

1. BETANCOURT QUINTERO, Diego. Planificación agregada de producción: La planeación hecha a mediano plazo. En: Ingenio Empresa. [En línea]. 22 de mayo de 2016. [Fecha de consulta: 07 de febrero de 2025]. www.ingenioempresa.com/planificacion-agregada-produccion-planeacion-hecha-mediano-plazo/
2. GÓMEZ, Juan; López, María y Hernández, Carlos. Logística inversa en PYMEs de Guanajuato: retos y oportunidades. Universidad de Guanajuato, Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica. 2021.
3. ROGERS., Dale S. and Tibben-Lembke, Ronald S. Going backwards: Reverse logistics trends and practices. Reno, Nevada University, Reverse Logistics Executive Council. 1999. ISBN: 9780967461908.
4. COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT. Glossary of Terms. Oak Brook, IL: Council of Logistics Management. 1991.
5. INEGI (Instituto Nacional de Estadística y Geografía). Conociendo la industria textil y de la confección. Aguascalientes, Aguascalientes: INEGI. 2024. [Fecha de consulta: 08 de agosto de 2025]. Disponible en https://www.inegi.org.mx/contenidos/productos/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/nueva_estruc/889463918141.pdf